第三節(jié) 團體決策

　　團體決策概述：

　　(一)團體決策的概念

　　團體決策是指由多人共同完成的決策過程。在組織中經常要進行團體決策,因為團體決策往往比一個人決策更為可靠,正確性更高。隨著社會的發(fā)展,人們越來越強調團體決策的作用和意義。

　　(二)團體決策的優(yōu)勢

　　團體決策與個體決策相比,有許多優(yōu)勢:

　　(1)信息全面、完整:團體決策時可以收集多個人的意見,利用每位團體成員所擁有的專業(yè)知識、技能和經驗等資源,統(tǒng)合多人掌握的信息。

　　(2)選擇余地大:來自不同背景的人,可以從各自擅長的角度、方面提出可能的方案,使決策有更多的選擇余地。

　　(3)可以降低錯誤發(fā)生率:某些團體成員的決策錯誤可能被其他成員發(fā)現。

　　(4)提高對最終決策的認同感:讓更多的人來參與決策,既可以使決策更為穩(wěn)妥、合理性強,同時也會增加人們對決策認同的可能性,接受并支持決策,促成決策的執(zhí)行。

　　(5)增加決策的合法性:團體決策符合民主社會的理念,下級甚至上司都愿意接受團體決策。

　　(三)團體決策的缺點

　　團體決策有如下缺點:

　　(1)耗費時間:團體決策往往要花費較多的時間。

　　(2)團體壓力難以克服:團體中存在著社會壓力,這種壓力迫使成員屈從多數人的意見。

　　(3)有時候會有少數人把持的現象產生:即使是團體決策,通常也由一些關鍵人物主持或操縱。

　　(4)責任模糊:由于每個成員都參與了團體決策,因而所有的成員對決策結果共同承擔責任,而不是確定的成員承擔責任。

　　(四)團體決策與個人決策效果的比較

　　團體決策與個體決策相比孰優(yōu)孰劣,這依賴于評價的標準。團體決策的準確性平均而言高于一般的個體決策,但團體決策并不是好于所有的個體決策,而是比團體中各成員決策的平均水平要好,卻常常低于最佳的個體決策。如果以創(chuàng)造性為指標,那么團體決策創(chuàng)造性更好,團體對一些問題經常能提供更多更好的解決方案。

　　團體極化與團體思維：

　　(一)團體極化

　　團體極化是指在團體中進行決策時,人們往往會比個人決策時更傾向于冒險或保守,向某一個極端偏斜,從而背離最佳決策。

　　(二)團體思維

　　團體思維是指在團體中就某一問題或事宜的提議發(fā)表意見時,有時會長時間處于集體沉默狀態(tài),沒有人發(fā)表見解,而后人們又會一致通過。

　　團體決策的常用方法：

　　(一)頭腦風暴法

　　頭腦風暴法是為克服團體壓力抑制不同見解而設計的,鼓勵創(chuàng)造性思維的常用方法。

　　頭腦風暴法的具體做法是:6至12個人環(huán)桌而坐,主持人闡明問題,并保證每個人都完全了解該問題。接下來,在規(guī)定的時間里,每個人都各抒己見,發(fā)揮想象力,互相啟發(fā),發(fā)表自己想到的各種可能的選擇方案。

　　頭腦風暴的基礎是兩條原則:

　　(1)遲延評判(2)量變醞釀質變

　　(二)德爾菲技術

　　與一般團體決策方法不同的是，它不安排團體成員見面。具體方法如下：

　　(1)設計一套問卷,要求成員針對問題提出可能的解決辦法;

　　(2)團體各成員以匿名方式獨自完成問卷;

　　(3)整理問卷結果;

　　(4)將結果印發(fā)給各成員;

　　(5)讓各成員看過調查結果后,重新回答問卷,調查報告可能引發(fā)新的想法或改變觀點;

　　(6)重復(3)、(4)、(5),直到達成比較一致的結論。

　　這種方法可以節(jié)省面談會議的成本,還能避免人際沖突,但是比較費時,也不利于激發(fā)決策參與者的創(chuàng)造性想法。

　　(三)具名團體技術

　　具名團體只是在名義上存在,具名團體技術的特點是決策時融合書面的形式,在做決策以前將交往控制在最低限度,以保證個體決策的獨立性。

　　具名團體方法的優(yōu)點在于所有成員參與機會均等,討論不受任何一個成員的左右,決策的時間得到嚴密地控制。缺陷在于程序僵硬呆板,成員感受不到凝聚力,寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感,得到啟發(fā)。

　　(四)階梯技術

　　在使用這種方法時,團體的成員是一個一個加入的,比如一個由5人組成的團體在利用階梯法時,先是有兩個成員討論,等他們達成一致后,第三個成員加入。加入之后先由他向前兩個人講自己的觀點,最后三個人一起討論,直到達成共識。第四、五個成員也以同樣方式加入,最終整個團體達成一致方案。羅森伯格在對頭腦風暴法、德爾菲技術、具名團體技術作了對比后指出,階梯技術不僅在實際方案的選擇上具有優(yōu)勢,而且在心理感受上也優(yōu)于另外兩種方法。該方法的缺點是比較費時,所以主要用于大的、重要的決策問題。

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