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第二節(jié) 職位評價與薪酬調查

　　職位評價概述：

　　(一)職位評價

　　職位評價是在工作分析的基礎上，系統(tǒng)地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在企業(yè)內部的相對價值及相互關系的過程。職位評價的目的是確保薪酬體系的公平性。通過職位評價比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位評價序列。在職位評價過程中值得注意的是，職位評價是對職位的評價而非對任職者的評價，是對正�；蛞话闼降脑u價而非特殊業(yè)績的評價，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價。

　　(二)職位評價的原則(六原則 系統(tǒng)、戰(zhàn)略、標準、員工參與、公開、適用)

　　(1)系統(tǒng)性原則。職位評價并不是孤立進行的，從大系統(tǒng)角度來說，它是將工作分析與薪酬設計相聯(lián)系的橋梁，起著承上啟下的重要作用;從小系統(tǒng)角度來說，職位評價本身也是一個系統(tǒng)，其評價過程中的各個環(huán)節(jié)都是緊密相連、相輔相成、不可分割的。

　　(2)戰(zhàn)略性原則。職位評價必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實際現(xiàn)狀出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評價因素。

　　(3)標準化原則。職位評價的標準化，就是指對同一企業(yè)內不同職位間的評價體系、評價方法和評價程序作出統(tǒng)一規(guī)定，以此作為評價職位中共同遵守的準則和依據(jù)。

　　(4)員工參與原則。使員工適當?shù)貐⑴c到職位評價當中來，不但可以增加職位評價的透明度和公正性，有利于增強職位評價結果的合理性，也可以使職位評價的結果更容易被員工所接受。

　　(5)結果公開原則。透明化的職位評價標準和職位等級結構，有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值取向的理解和認同。另外，職位評價結果公開可以降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的不公正現(xiàn)象，提高員工對薪酬的滿意度。

　　(6)實用性原則。對于一個企業(yè)而言，最理想、最先進的職位評價體系并不一定是最好的。因此，企業(yè)在選擇評價方法，設計評價體系時既要考慮它們所能達到的不同效果，還要綜合考慮企業(yè)的實際承受能力，以及企業(yè)進行職位評價的現(xiàn)實意義，進而選擇最實用有效的評價體系。

　　職位評價的流程：

　　(一)準備階段

　　(1)明確職位評價的目的。

　　(2)了解企業(yè)現(xiàn)狀。

　　(3)確定職位說明書。

　　(4)建立職位評價委員會。

　　(5)選擇標桿職位。

　　(6)建立職位評價體系。

　　(二)實施階段

　　(1)對職位評價者進行培訓。培訓的內容主要包括:工作評價的目的、意義，工作評價方法、評價流程等。使職位評價者在擺正對工作評價的態(tài)度的同時，準確掌握職位評價相關技術。

　　(2)職位的初評和正式評價。在職位評價正式進行之前，對部分一般化的職位進行初評不但可以使工作評價者熟悉職位評價體系，同時還可以對職位評價體系的科學性和實用性進行檢驗。初評通過后，便可對標桿職位進行正式評價，形成職位等級結構。

　　(3)與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。在整個職位分析和評價的過程中，企業(yè)都應該正式和企業(yè)內成員進行交流，使評價的目的、方法、標準等充分透明化，并建立申訴機制和程序，給予員工發(fā)表自己見解的機會與途徑。

　　(三)完善與維護階段

　　(1)日常維護。當企業(yè)內產(chǎn)生了新職位或某些職位發(fā)生了變化時，按照已經(jīng)建立起來的職位評價體系對其進行職位評價，將其納人職位等級結構中去。

　　(2)定期維護。為了保持職位評價體系能夠與時俱進，就需要建立一套定期檢查維護的制度體系，以保證職位評價能夠滿足企業(yè)發(fā)展的正常需要。

　　職位評價的方法：

　　職位評價的方法主要是找出企業(yè)內各職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每個職位對企業(yè)貢獻的大小，確定其在企業(yè)內部的相對價值。職位評價的方法主要有四種。即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。下表給出了從比較基礎和比較范圍兩個維度對以上四種職位評價方法的劃分。

　　(一)排序法

　　排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價中使用較早的一種較為簡單、最易理解的評價方法。這種方法最大的優(yōu)點就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細具體的評價標準，因此，主觀成分很大。同時排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。所以，這種方法僅適用于規(guī)模較小、結構簡單、職位類型較少，而且員工對本企業(yè)各項職位都較為熟悉的企業(yè)。

　　(二)分類法

　　分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預先制定一套供參照的等級標準(即所謂“標尺”)，再將各待定級別的職位與之比照(即所謂“套級”)，從而確定該職位的相應級別。標準的制定方法主要從橫向和縱向兩個角度進行。

　　(三)要素計點法

　　要素計點法也稱點數(shù)法、評分法或計分法，是一種比較復雜的量化評價方法。它也是先設計出一套供比較的評級標準尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價職位進行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進行分解，最終得出該職位的相對價值。

　　(四)因素比較法

　　因素比較法也是要先找出適當?shù)母冻暌�，但與要素計點法不同的是，因素比較法無須預先開發(fā)一個“評比標尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數(shù)量應有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)內各種類型的職位，因而通常需要多達巧15-20個。他們都是員工們了解的和企業(yè)外部公認的具有典型性的職位。

　　因素比較法的優(yōu)點是較為完善，不但可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內容直接求得具體薪酬金額。其缺點是評價體系設計復雜、難度較大、成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此，員工對其準確性和公平性容易產(chǎn)生質疑。主要適用于處在勞動力市場相對穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。

　　薪酬調查：

　　(一)薪酬調查概述

　　所謂薪酬調查就是通過各種正當?shù)氖侄�，來獲取相關企業(yè)各職位的薪酬水平及相關信息。

　　薪酬調查的目的主要是建立企業(yè)的薪酬構成，根據(jù)市場薪酬水平確定企業(yè)薪酬定位，既保持企業(yè)在產(chǎn)品市場中的競爭力，又能吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人才。薪酬調查的對象，最好是與本企業(yè)有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的內容主要包括上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調查的主體一般可分為政府部門、專業(yè)薪酬調查公司和人才服務機構等。

　　薪酬調查的原則有以下幾點:【對象、職位、資料】

　　(1)調查對象的可比性。在選擇薪酬調查對象時不僅要考慮其企業(yè)規(guī)模、類型及所屬行業(yè)，同時還要考慮該企業(yè)的聲望、發(fā)展機會與地理位置等因素。

　　(2)調查職位的可比性。在不同的企業(yè)中由于對職位的理解不同，因此，即使職位名稱相同，其職位職責權限也有可能不同，那么該數(shù)據(jù)的參考價值也就不高。所以在進行薪酬調查時應盡量收集職位相關信息，確保職位間的可比勝。

　　(3)調查資料要及時更新。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和勞動力市場的不斷完善，企業(yè)的薪酬狀況也處于經(jīng)常的調整與變動當中。因此，薪酬調查的資料要及時更新才有參考價值。

　　(二)薪酬調查的步驟【五步：確定目的、范圍、方式、分析、提交】

　　1.確定調查目的

　　2.確定調查范圍

　　3.選擇調查方式

　　4.統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)

　　5.提交薪酬調查分析報告

　　(三)薪酬調查中需要關注的問題

　　一般來說，薪酬調查所需的成本較高，且調查途徑有限，因此企業(yè)多是從專業(yè)機構購買相關薪酬調查數(shù)據(jù)。那么，在購買和使用薪酬調查結果時，人力資源從業(yè)者應該注意以下問題:

　　①調查結果中對職位的描述是否清楚;②職位層級是否清晰、細化;③調查數(shù)據(jù)是否最新，是否與目前的法律、法規(guī)相違背;④薪酬調查的勞動力市場是否合適;⑤薪酬調查的對象是否是本企業(yè)在人才、產(chǎn)品和市場等方面的竟爭對手;⑥數(shù)據(jù)的統(tǒng)計處理方法;⑦數(shù)據(jù)收集的途徑。

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