2011注冊會計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險》預(yù)習(xí)講義(25)

　　5.波特的吸引力測試

　　理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項(xiàng)測試：

　　【相關(guān)鏈接】企業(yè)并購案例引發(fā)的思考

　　如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認(rèn)同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨(dú)立的文化就會向著文化整合的核心目標(biāo)不斷融合。當(dāng)然這種“獨(dú)立”的“度”必須是基于目標(biāo)一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。

　　TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越，營運(yùn)平臺拓展至全球。而當(dāng)年年報的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億元的年度虧損。

　　事實(shí)上，目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認(rèn)為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計(jì)以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運(yùn)營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過來更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個持不同管理思路和價值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。

　　　　　　　2011年注冊會計(jì)師考試時間預(yù)測：9月10日-11日

　　　　　　　總結(jié)2010年注冊會計(jì)師考試 教你如何得高分

　　　　　　　2011注冊會計(jì)師考試報名時間預(yù)測：2011年3月-4月