【內(nèi)容導航】

　　公司戰(zhàn)略管理

　　【所屬章節(jié)】

　　第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

　　【知識點】戰(zhàn)略變革管理

　　戰(zhàn)略變革管理

　　(一)什么是戰(zhàn)略變革

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預測會發(fā)生的變化，按照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，組織、推動企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生系統(tǒng)性、可持續(xù)性改變的過程。

　　(二)戰(zhàn)略變革的含義

　　1.漸進性變革與革命性變革的區(qū)別

　　企業(yè)為了適應環(huán)境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分，可分為漸進性的和革命性的。漸進性的變革是一系列持續(xù)、穩(wěn)步推進的變化過程，它使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉(zhuǎn)。漸進性的變革在某一刻影響企業(yè)體系當中的某些部分。革命性的變革往往是急劇的變化過程，它會使企業(yè)整個體系發(fā)生改變。

　　漸進性變革與革命性變革的比較

　　漸進性變革的特點革命性變革的特點

　　在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生

　　穩(wěn)步地推進變化

　　影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生

　　全面轉(zhuǎn)化

　　影響整個企業(yè)體系

　　2.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段

　　從長遠來看，企業(yè)可能會發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進性的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進性的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小(見下圖)。

　　1.連續(xù)階段：在這個階段，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(保持戰(zhàn)略的連續(xù)性)

　　2.漸進階段：在這個階段，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(雙軌過渡，漸進改變戰(zhàn)略)

　　3.不斷改變階段：在這個階段，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。

　　4.全面階段：在這個階段，戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

　　(三)戰(zhàn)略變革的類型

　　戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革劃分為四種類型：

　　1.技術變革

　　技術變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務技術。比如，一個污水處理廠，其技術變革是指設計出高效的污水再生系統(tǒng)，它還可以采用先進的信息技術在組織內(nèi)傳播技術知識。

　　2.產(chǎn)品和服務變革

　　產(chǎn)品和服務變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品。例如：某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學制品�，F(xiàn)在，機床業(yè)務只占該公司全部利潤的四分之一。新的產(chǎn)品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，使它在這個行業(yè)中成功地生存了下來。

　　3.結(jié)構(gòu)和體系變革

　　結(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領域的變革，組織管理領域涉及到組織的監(jiān)控和管理。

　　4.人員變革

　　人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標。例如：某公司是一家為化學行業(yè)供應特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強制進行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認識，這使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提高。

　　【相關鏈接】以上四種變革并不是相互孤立的，一種變革往往會引起另一種變革。一個新產(chǎn)品可能會引起生產(chǎn)技術的變革，而組織結(jié)構(gòu)的變化可能需要員工學習新的技能。比如一家人壽保險公司想要利用計算機技術處理索賠，那它必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將工作人員分成5-7人的小組，才能很好地達到目的。這種組織結(jié)構(gòu)的變革是技術變革的派生物。又比如一個制造企業(yè)要引入機器人與高級制造技術，那么它必須對員工進行這方面的培訓。而員工技能的升級又會引起薪資系統(tǒng)的變革�？傊�，企業(yè)是由互相聯(lián)系、互相影響的系統(tǒng)組成的，某個部分的改變必然會引起其他部分的變革。

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務

　　1.調(diào)整企業(yè)理念

　　首先要確定企業(yè)使命，明確企業(yè)應該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力;其次要確立經(jīng)營思想，明確指導企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象;最后要建立行為準則以約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須遵守一系列行為標準和規(guī)定。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位

　　根據(jù)邁克爾•波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程。企業(yè)作為一個獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務等過程，來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng)，就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。

　　3.重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　通過重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權(quán)責不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。

　　(五)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

　　在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)。

　　1.變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟(略)

　　2.變革受到抵制的原因與實施障礙

　　變革受到抵制的原因是變革會對人們的境遇產(chǎn)生重要的影響：

　　(1)生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成的;

　　(2)環(huán)境變化。如住新房子、建立新的關系、按照新的規(guī)則工作(這種新規(guī)則包括學習新的工作方式)等。

　　(3)心理變化：

　　①迷失方向。例如，當變革涉及到設定一種新的角色或者新的關系時，會產(chǎn)生心理變化;

　�、诓淮_定性可能導致無安全感。

　�、蹮o助。如果看到外力引起的變動難以抗拒，個人會感到無助。

　　基于上述的不同因素，變革會面臨如下障礙：

　　(1)文化障礙。又稱為群體障礙。群體對變革的障礙，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞等。如現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有權(quán)責關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。

　　在群體層面上產(chǎn)生變革障礙的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性障礙。還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性障礙，由于組織變革會對組織內(nèi)部各部門、各個群體的利益要進行重新分配，那些原本在組織中權(quán)力較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅(為了保護自身利益常常會抵制變革)。另外，企業(yè)的業(yè)務流程再造必然會重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對某些部門、某些層次予以合并、撤減，以及重新進行權(quán)責界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內(nèi)的顯性障礙而言，組織內(nèi)的隱性障礙就更加隱蔽，而且一時間難以克服。組織內(nèi)的文化、員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間、員工與領導之間、員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工已形成的工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿。

　　(2)私人障礙。又稱個體障礙。個體對組織變革的障礙，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存有偏差等而引起。

　　3.克服變革阻力的策略

　　在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

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