2020年注會cpa考試《各科目》每日一題匯總

　　【例題】

　　資料一

　　2017年，蘇寧以2433億元的銷售額再次蟬聯(lián)中國連鎖百強第一名，作為最早提出“智慧零售”概念的企業(yè)，也是近年來這一波零售創(chuàng)新中最早做出理論突破的企業(yè)，蘇寧無疑成為這場互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中的經(jīng)典樣本。在傳統(tǒng)零售企業(yè)艱難轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，作為中國規(guī)模最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，敢于“高速路上換輪胎”，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革正受到空前關(guān)注。

　　其實，在創(chuàng)立后的二十多年間，蘇寧已經(jīng)歷過多次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革。每一次轉(zhuǎn)型，都將蘇寧帶入新的境界和高度。

　　在二十多年的發(fā)展歷程中，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調(diào)整和變革，但影響最深遠的重大戰(zhàn)略和組織變革大體上有三次：

　　第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革。

　　創(chuàng)立于1990年的蘇寧是一家小型空調(diào)銷售店，1995年成立空調(diào)專營批發(fā)部，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，一方面連接空調(diào)廠商，一方面連接空調(diào)經(jīng)銷商。到1994年年底建立了以南京為大本營，向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、廣東等地區(qū)延伸，建立輻射全國的、包含有4000多家經(jīng)銷商的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，成為當(dāng)時中國最大的空調(diào)銷售企業(yè)。

　　1996年后，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓(許多空調(diào)廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)。1997年，蘇寧先后在北京、上海、廣州、合肥、徐州、常州、無錫和鎮(zhèn)江等地區(qū)，發(fā)展了30多家空調(diào)店鋪。1999年嘗試開設(shè)綜合電器商店，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風(fēng)險。

　　為此，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜。

　　直到1999年，這次變革才基本完成，它使蘇寧從一家批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榧译娏闶凵獭?/P>

　　第二次：從“區(qū)域分店—全國連鎖”的組織變革。

　　就在蘇寧由“批發(fā)轉(zhuǎn)型零售”后不久，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化，“渠道為王”的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中。這意味著蘇寧必須建立能支撐連鎖新戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。

　　然而，與許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等。

　　因此，2000年，伴隨著全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導(dǎo)思想是“專業(yè)化分工，標準化作業(yè)”。

　　首先，建立規(guī)范化的管理平臺：將采購和銷售兩大關(guān)鍵管理職能進行剝離，并對其進行了清晰的功能和職責(zé)界定;重新梳理和優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，以保證流程的規(guī)范性，滿足連鎖經(jīng)營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學(xué)合理的分工和授權(quán)，從而形成規(guī)范系統(tǒng)的崗位管理體系。

　　其次，建立“總部—大區(qū)—子公司”的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局。在區(qū)域?qū)用�，著重建立完善的后臺管理體系，形成店面、客戶服務(wù)中心、配送中心和售后服務(wù)中心的“四大終端”組織結(jié)構(gòu)，為區(qū)域的規(guī)�；卣固峁┲�。

　　隨著家電連鎖市場競爭日益激烈，蘇寧的開店速度也越來越快，門店數(shù)量激增。為了配合這樣的擴張節(jié)奏，整個組織和業(yè)務(wù)運營體系也必須同時高速運轉(zhuǎn)。為了避免高速發(fā)展可能導(dǎo)致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡。

　　這次調(diào)整后，蘇寧的大區(qū)由17個增至28個，管理的地區(qū)、跨度進一步加大。在總部層面，原有的14大中心整合后形成了四個總部，而人力資源管理中心、集團辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨立經(jīng)營。

　　第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革。

　　蘇寧的第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于2009年。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過2010～2012年的探索和嘗試，蘇寧的轉(zhuǎn)型在2013年達到了一個階段性的高潮。與之相伴隨著，就是組織的重大變革。

　　2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。在這一年，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調(diào)整為蘇寧“云商”模式，即通過“店商+電商+零售服務(wù)商”模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地。

　　一方面，蘇寧不斷拓展經(jīng)營品類，實施超電器化戰(zhàn)略。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，推進營銷及服務(wù)創(chuàng)新;此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等;另一方面，近幾年，蘇寧持續(xù)強化科技創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式。2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務(wù)平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營、集約管理的目標;與此同時，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升管理效率;經(jīng)過多年經(jīng)營積累，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應(yīng)商的供應(yīng)云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務(wù)”模式的全面市場化運作。2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應(yīng)用商店、云閱讀等。

　　根據(jù)戰(zhàn)略定位，蘇寧開始走上了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。為配合這一戰(zhàn)略規(guī)劃，蘇寧歷時數(shù)月完成了從底層到總部的組織再造。

　　轉(zhuǎn)型后，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣制轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標，然后再明確自己的工作指標。蘇寧組建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十個事業(yè)部。一是通過并購，將紅孩子、PPTV等納入;二是孵化新的業(yè)務(wù)，如超市、百貨、金融業(yè)務(wù);三是將電器拆分成十個事業(yè)部，包括空調(diào)、冰箱、彩電等;四是將虛擬的產(chǎn)品變成了事業(yè)部，如物流、售后、云服務(wù)等。原來的商品總部里有采購管理中心、供應(yīng)鏈管理中心、商品規(guī)劃中心三大職能，負責(zé)做統(tǒng)一的標準規(guī)劃。

　　目前，依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司已形成了線上線下融合發(fā)展，打通商品、價格、會員和服務(wù)，滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的“智慧零售”業(yè)態(tài)。面向消費者，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程，線下提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)，豐富會員畫像，挖掘消費需求，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣，提高轉(zhuǎn)化率;面向供應(yīng)商，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡(luò)能夠有效提升其品牌形象，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用則能更好地引導(dǎo)生產(chǎn)制造，提高經(jīng)營效率。蘇寧已經(jīng)形成了既有用戶體驗又有行業(yè)效率的互聯(lián)網(wǎng)零售渠道。

　　蘇寧全員裝上變革的“發(fā)動機”，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行。企業(yè)變革中最深層的、最關(guān)鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創(chuàng)新等。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式與傳統(tǒng)零售不同，對人才的要求也不同。蘇寧提出，在人才多元化的同時，也不能放棄專業(yè)化的基本原則，企業(yè)的團隊從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”，變成“陸�？盏穆�(lián)合作戰(zhàn)”。圍繞著“陸�？盏穆�(lián)合作戰(zhàn)”隊伍的建設(shè)，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作，最突出的是他們提出來的“三個反對”：反對職業(yè)經(jīng)理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本。反對職業(yè)經(jīng)理人，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài)，提出了“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標準，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人、閑人，要以“能過思想關(guān)、能力關(guān)和績效關(guān)者”為本。要求每個蘇寧人要從“任務(wù)驅(qū)動”向“事業(yè)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變。

　　資料二

　　在組織變革和戰(zhàn)略目標高度匹配的前提下，重組企業(yè)內(nèi)部資源、增強組織的適應(yīng)性，并由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)和推動變革。

　　(1)組織變革，為什么?市場環(huán)境的變化，會使顧客需求和購買行為發(fā)生變化，也會使零售行業(yè)經(jīng)營技術(shù)發(fā)生變化，這些變化累積到一定程度時，會使零售企業(yè)原有的戰(zhàn)略變得落伍，直至成為發(fā)展的掣肘，因此導(dǎo)致零售企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整，而戰(zhàn)略調(diào)整必然帶來組織結(jié)構(gòu)的變化，否則調(diào)整后的戰(zhàn)略無法得到實施。

　　由蘇寧的三次組織變革可以看出，每一次組織變革都是由于企業(yè)戰(zhàn)略進行了調(diào)整，而戰(zhàn)略的調(diào)整是由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。企業(yè)決策者在選擇組織變革時機時，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略是否發(fā)生了調(diào)整或轉(zhuǎn)型，只要發(fā)生了轉(zhuǎn)型，就必須進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事更迭，讓那些阻礙變革的人員調(diào)離。組織變革可能“受傷”，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中組織不進行變革的話，帶來的不僅是“受傷”，而且極有可能是“死亡”。

　　(2)組織變革，變什么?如果說組織是否變革依賴于戰(zhàn)略是否轉(zhuǎn)型的話，那么，組織變革什么，就取決于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容了。一個基本的邏輯：組織變革一定是圍繞戰(zhàn)略而展開，并與戰(zhàn)略目標一致。

　　我們看到，蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰(zhàn)略目標相匹配的：第一次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是“成為零售商”，這意味著其目標顧客從企業(yè)(批發(fā)商)變?yōu)閭�人(消費者)，因此，組織變革的目標是讓企業(yè)具備為終端消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力;第二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是要建立覆蓋全國的零售渠道，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”;而第三次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是為了“顧客體驗的一致性”，因此，組織變革的核心是“內(nèi)部資源的融合”。

　　由此可見，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然通過變革后的組織來實現(xiàn)，沒有匹配的組織變革內(nèi)容就不會有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此一個含糊不清的戰(zhàn)略，極有可能導(dǎo)致一場目標不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之境。倘若戰(zhàn)略目標清晰，組織變革內(nèi)容與其不匹配，也會導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的夭折。

　　(3)組織變革，怎么變?這是一個復(fù)雜的命題，牽扯組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等諸多方面。因此，對組織變革中一些關(guān)鍵問題進行思考，將有助于理解組織變革的復(fù)雜性和風(fēng)險。

　　①明確變革的范圍和程度。企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分，可分為漸進性的和革命性的。漸進性變革主要指系統(tǒng)、流程或結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但公司戰(zhàn)略、公司形象沒有發(fā)生根本性的變化;而革命性變革使組織的核心部分發(fā)生了轉(zhuǎn)型性的、革命性的重大變革，它不僅僅使組織獲得了發(fā)展，更改變了組織的實質(zhì)。

　　從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應(yīng)大規(guī)模、標準化、高速度的連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務(wù)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　�、陉P(guān)注適應(yīng)新的環(huán)境。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現(xiàn)了，那些以速度為導(dǎo)向，扁平化、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應(yīng)。在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業(yè)部的設(shè)置，會提高組織對市場的響應(yīng)速度。同時，打通、整合內(nèi)部資源的組織設(shè)置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路。

　�、奂訌娮兏锏念I(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是影響組織變革能否成功的最關(guān)鍵因素之一。無論哪種形式、何種程度、多大規(guī)模的組織變革，都會對組織中的每個人產(chǎn)生不同的影響，有的人甚至因為變革而失去地位或利益，因此，不同層級的人對組織變革的看法和接受程度都會不同。同時，由于變革成果的不確定性，以及資源重組所導(dǎo)致的變革阻力可能足以抵消變革的愿望和熱情。作為組織變革的指揮者——企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，需要通過對變革的“導(dǎo)航”來控制和實現(xiàn)變革。

　　作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目的和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革，就裁掉誰”的強勢態(tài)度排除阻力、推動變革。因此，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強之首絕非偶然�？梢�，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗。

　　要求：

　　(1)簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革的類型;

　　(2)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務(wù);

　　(3)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙;

　　(4)簡要分析蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略;

　　(5)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略管理的特征;

　　(6)簡要分析大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面;

　　(7)簡要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在蘇寧的戰(zhàn)略變革中是如何應(yīng)用的;

　　(8)簡要分析蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風(fēng)險和主要運營風(fēng)險。

　　【答案】

　　(1)第一次戰(zhàn)略變革的類型：

　　①產(chǎn)品和服務(wù)變革。“從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”。

　�、诮Y(jié)構(gòu)和體系變革�！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”。

　　第二次戰(zhàn)略變革的類型：

　　結(jié)構(gòu)和體系變革。“2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”。

　　第三次戰(zhàn)略變革的類型：

　�、佼a(chǎn)品和服務(wù)變革�！皬�2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”“蘇寧不斷拓展經(jīng)營品類，實施超電器化戰(zhàn)略”“轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式”。

　�、诮Y(jié)構(gòu)和體系變革�！皩⑦^去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調(diào)整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務(wù)商’模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地”“轉(zhuǎn)型后，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣制轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制”。

　　③技術(shù)變革�！�2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務(wù)平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營、集約管理的目標;與此同時，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升管理效率”。

　　④人員變革�！霸谵D(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索……企業(yè)的團隊從過去‘陸軍的單一作戰(zhàn)’，變成‘陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)’。圍繞著‘陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)’隊伍的建設(shè)，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作，最突出的是他們提出來的‘三個反對’：反對職業(yè)經(jīng)理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本。反對職業(yè)經(jīng)理人，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài)，提出了‘敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)’的新人才標準，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人、閑人，要以‘能過思想關(guān)、能力關(guān)和績效關(guān)者’為本。要求每個蘇寧人要從‘任務(wù)驅(qū)動’向‘事業(yè)驅(qū)動’轉(zhuǎn)變”。

　　(2)蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：

　　①調(diào)整企業(yè)理念�！疤K寧全員裝上變革的‘發(fā)動機’，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行。企業(yè)變革中最深層的、最關(guān)鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創(chuàng)新等”“打通、整合內(nèi)部資源的組織設(shè)置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路”。

　�、谄髽I(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。“蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。

　　③重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。“蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”“在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業(yè)部的設(shè)置，會提高組織對市場的響應(yīng)速度”。

　　(3)蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙：

　�、傥幕系K�！芭c許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”。

　�、谒饺苏系K�！耙竺總�蘇寧人要從‘任務(wù)驅(qū)動’向‘事業(yè)驅(qū)動’轉(zhuǎn)變”。

　　(4)蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略：

　　在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

　�、僮兏锏墓�(jié)奏�！皬奶K寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應(yīng)大規(guī)模、標準化、高速度的連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務(wù)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

　　②變革的管理方式。“作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目的和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心，甚至以‘誰阻礙變革，就裁掉誰’的強勢態(tài)度排除阻力、推動變革”。

　　(5)蘇寧戰(zhàn)略管理的特征：

　�、賾�(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理�！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”。

　　②戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理。“作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的”。

　�、蹜�(zhàn)略管理是企業(yè)的一種動態(tài)性管理�！�1996年后，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調(diào)廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“就在蘇寧由‘批發(fā)轉(zhuǎn)型零售’后不久，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。

　　(6)大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面：

　�、偈袌稣{(diào)研與預(yù)測�！�2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應(yīng)用商店、云閱讀等”“通過大數(shù)據(jù)，豐富會員畫像，挖掘消費需求”。

　�、跔I銷管理�！耙劳杏诨ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司已形成了線上線下融合發(fā)展，打通商品、價格、會員和服務(wù)，滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的‘智慧零售’業(yè)態(tài)。面向消費者，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程，線下提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)，豐富會員畫像，挖掘消費需求，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣，提高轉(zhuǎn)化率”。

　�、凵a(chǎn)管理。“面向供應(yīng)商，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡(luò)能夠有效提升其品牌形象，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用則能更好地引導(dǎo)生產(chǎn)制造，提高經(jīng)營效率”。

　　(7)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：

　�、賾�(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施。

　�、谄髽I(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

　　“1996年后，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調(diào)廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“就在蘇寧由‘批發(fā)轉(zhuǎn)型零售’后不久，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”體現(xiàn)戰(zhàn)略前導(dǎo)性;“為此，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”“2000年，伴隨著全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導(dǎo)思想是‘專業(yè)化分工，標準化作業(yè)’”“為了避免高速發(fā)展可能導(dǎo)致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”“2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。在這一年，‘蘇寧電器’更名為‘蘇寧云商’，將過去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調(diào)整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務(wù)商’模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地”體現(xiàn)結(jié)構(gòu)滯后性;也體現(xiàn)出當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

　　(8)蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風(fēng)險：

　　①產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險�！�1996年后，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低”。

　　②能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險�！巴瑫r市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調(diào)廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉”。

　�、蹪撛谶M入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風(fēng)險�！半S著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大”。

　　蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要運營風(fēng)險：

　�、倨髽I(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險�！�1999年嘗試開設(shè)綜合電器商店，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風(fēng)險”。

　　②企業(yè)新市場開發(fā)、市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險�！熬驮谔K寧由‘批發(fā)轉(zhuǎn)型零售’后不久，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉”。

　�、燮髽I(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險�！敖�(jīng)過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”“為了避免高速發(fā)展可能導(dǎo)致的管理失控，同時兼顧管理的一致性”。

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