案例探討之怎樣才能讓員工對(duì)企業(yè)感興趣

　　在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱衷于企業(yè)文化建設(shè)的主要原因，是認(rèn)為企業(yè)文化能夠用來(lái)“教育員工”，增加員工對(duì)企業(yè)的凝聚力、向心力和忠誠(chéng)度。其基本的理論依據(jù)是，制度管不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面面，只有文化才能讓員工自覺(jué)地工作。

　　理論“看起來(lái)很美”。但是我們同時(shí)也知道，許多企業(yè)“搞了”這樣的文化建設(shè)，卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，可能是在“過(guò)程”和方法上——也就是到底如何讓員工發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)工作方面出了問(wèn)題。

　　曾經(jīng)在課堂上講到在一家企業(yè)調(diào)研的案例，說(shuō)到員工對(duì)企業(yè)管理諸多問(wèn)題的種種不滿和變革期望，認(rèn)為這是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)很好的切入點(diǎn)。下課后與學(xué)員閑聊，在大部分表示贊同的同時(shí)，也有兩位學(xué)員提出了不同的觀點(diǎn)。一個(gè)人認(rèn)為，基層的員工就是干活的，對(duì)企業(yè)的管理制度很難有正確的評(píng)價(jià)，而且對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，你怎么調(diào)整政策他都會(huì)有怨言。另一個(gè)人也認(rèn)為，基層員工的素質(zhì)和能力，決定了他在企業(yè)中的地位，不應(yīng)該“不認(rèn)頭”。

　　應(yīng)該承認(rèn)，這兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中有很大的市場(chǎng)。同時(shí)我們也可以確認(rèn)，在這樣基本不顧及員工感受的企業(yè)中，怎樣建設(shè)文化、怎樣教育員工都是沒(méi)有用的!那么，在企業(yè)管理中應(yīng)該怎樣對(duì)待員工，才能讓他們“對(duì)企業(yè)感興趣”?讓我們看看寶潔公司在100年前是怎么做的吧。

　　特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書中提到了寶潔的價(jià)值觀體系建設(shè)，其中的一條是：要讓員工對(duì)我們的公司感興趣。

　　19世紀(jì)80年代末，在寶潔公司生意很紅火時(shí)，威廉·普羅克特就提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司?怎樣才能體現(xiàn)出公司對(duì)其成員的責(zé)任感?為了摸清員工日常工作的情況和對(duì)企業(yè)的真實(shí)感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車間做了一個(gè)普通的工人，和工人一起裝卸混合皂液。他做這個(gè)工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個(gè)真正的工人一樣干活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過(guò)這段經(jīng)歷，威廉·普羅克特對(duì)寶潔工人真正的想法和關(guān)心的內(nèi)容有了最直接的了解，為其以后堅(jiān)持不懈地改善勞動(dòng)關(guān)系打下了基礎(chǔ)。下面讓我們看看為了“讓員工對(duì)我們的公司感興趣”，威廉·普羅克特都做了哪些事情：

　　第一，減少工作時(shí)間。1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當(dāng)時(shí)較為激進(jìn)的方案，但礙于當(dāng)時(shí)較為緊張的勞資關(guān)系而沒(méi)能成功。直到20多年后的1918年，他終于將工作時(shí)間從每天10小時(shí)減少到了8小時(shí)。

　　第二，分享企業(yè)利潤(rùn)。威廉·普羅克特認(rèn)為，與員工共同分享企業(yè)利潤(rùn)，可能會(huì)使寶潔的工人對(duì)公司更加忠誠(chéng)和尊重。但是，他此后實(shí)施的利潤(rùn)共享計(jì)劃并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)和員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢看做了額外的收入!直到1903年，他又提出了分享利潤(rùn)與購(gòu)買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈(zèng)送1美元的份額，直到數(shù)額達(dá)到那個(gè)工人的年薪額度為止。這一方案獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識(shí)倍增。威廉·普羅克特也由此堅(jiān)定了持續(xù)開(kāi)拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。

　　第三，員工參與管理決策。1918年，寶潔公司執(zhí)行了職工議會(huì)計(jì)劃，在寶潔公司董事會(huì)中為每個(gè)工廠提供了一個(gè)工人代表的席位。