2013年人力資源管理員串講整理筆記：第五章

　　崗位評價方法比較表

　　概述 實施步驟 優(yōu)點 缺點 適用企業(yè)

　　崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位;取得工作說明書;進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素;要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉;只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設置比較穩(wěn)定;規(guī)模小

　　崗位分類法 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類;確定崗位類別的數(shù)目;對各崗位類別的各個級別進行定義 ;將崗位評價與標準進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 劃分類別是關鍵;成本相對較高 各崗位的差別很明顯;公共部門和大企業(yè)的管理崗位

　　要素比較法 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的標尺崗位 ;確定報酬要素;確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資;將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應用最不普遍;要經(jīng)常做薪酬調查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準

　　要素計點法 選擇關鍵評價要素和權中，對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值 選擇評價標準和權重;各要素劃分等級并給予分值;打分 能夠量化;可以避免主觀因素對評價工作的影響;可以經(jīng)常調整 設計比較復雜;對管理水平要求較高;成本相對較高 崗位不雷同;崗位設置不穩(wěn)定;對精確度要求較高

　　薪酬市場調查程序：(一)確定調查的目的(二)確定調查范圍：(1)確定調查的企業(yè)(2)確定調查的崗位

　　確定調查的數(shù)據(jù)(4)確定調查的時間段(三)選擇調查方式：(1)企業(yè)之間相互調查(2)委托調查(3)調查公開的信息(4)問卷調查(四)統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)(1)數(shù)據(jù)排列放(2)頻率分析發(fā)法(3)回歸分析(4)制圖

　　制定薪酬計劃的方法：(一)從上而下法：優(yōu)缺點：比較實際、靈活，而且可行性高。但不易控制總體的人工成本。(二)從上而下法：優(yōu)缺點：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素較多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

　　薪酬結構的概念：是指薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。

　　傳統(tǒng)的薪酬結構類型：

　　(1) 以績效為導向的薪酬結構：特點：薪酬根據(jù)績效來確定，并勞動績效量的不同而變化，處于同一崗位的員工不能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。優(yōu)點：激勵效果好，缺點：只重眼前效益，不重視長期發(fā)展;只重視自己的績效，不與他人合作、交流。:適用范圍：任務飽滿，有超額工作的必要，績效能自我控制，可通過主觀努力來改變。計件工資、銷售提成工資、效益工資屬于這種結構。

　　(2) 以工作為導向的薪酬結構：特點 ：薪酬根據(jù)職務的重程度、任職要求高低以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定。優(yōu)點：可激發(fā)員工的工作熱情和餓責任心。缺點：無法反映同一職務上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。適用：各工作之間責、權、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務工資制等的薪酬結構。

　　(3) 以能力為導向的薪酬結構：特點：薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。優(yōu)點：可激勵員工提高技術、能力。缺點：忽略工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，成本較高。適用：技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。職能工資、能力資格屬于這種結構。

　　(4) 組合薪酬結構：特點：薪酬分成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。適用：各種類型的企業(yè)。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等屬于這種結構。

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