>>>2016助理人力資源管理師專業(yè)能力考前沖刺卷匯總

　　1

　　簡要說明績效面談的種類。

　　參考解析：

　　從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種區(qū)分，按照具體內(nèi)容區(qū)分為以下四類：

　　(1)績效計(jì)劃面談。即在績效管理期初，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的面談。

　　(2)績效指導(dǎo)面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實(shí)際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進(jìn)行的面談。

　　(3)績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面回顧、總結(jié)和評估。

　　(4)績效反饋面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋到員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。

　　2

　　職工代表大會的職權(quán)是什么?

　　參考解析：

　　職工代表大會的職權(quán)是該機(jī)構(gòu)依法享有的、對企業(yè)行政生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行咨詢、建議或決定的權(quán)力。具體表現(xiàn)在下面幾個(gè)方面：

　　(1)審議建議權(quán)。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營重大決策事項(xiàng)進(jìn)行審查、咨詢和建議，如對生產(chǎn)計(jì)劃、資金使用、重大技術(shù)引進(jìn)與改造、財(cái)務(wù)預(yù)決算方案等提出意見或建議，并作出相關(guān)決議。通過職代會的審議使企業(yè)重大生產(chǎn)決策建立在科學(xué)、民主的基礎(chǔ)之上。

　　(2)審議通過權(quán)。對企業(yè)事關(guān)職工切身權(quán)利的重大事項(xiàng)，如工資、勞動安全衛(wèi)生、相關(guān)管理規(guī)則等進(jìn)行審查、討論，并作出同意或否決的決議，從而維護(hù)和保障職工的合法權(quán)益。

　　(3)審議決定權(quán)。對企業(yè)非直接生產(chǎn)經(jīng)營而是屬于職工利益的事項(xiàng)進(jìn)行審議，并做出決定，交由企業(yè)執(zhí)行，如職工福利事項(xiàng)等。

　　(4)評議監(jiān)督權(quán)。評議監(jiān)督企業(yè)各級管理人員，并提出獎懲和任免的建議。

　　(5)推薦選舉權(quán)。根據(jù)企業(yè)所有者的決定，民主推薦企業(yè)經(jīng)營者或民主選舉經(jīng)營者。

　　3

　　某公司上年度相關(guān)費(fèi)用如表5—6所示，上一年度凈產(chǎn)值為9780萬元，本年度確定

　　目標(biāo)凈產(chǎn)值為12975萬元，目標(biāo)勞動分配率同上一年。[2008年5月三級真題]

　　請根據(jù)上述資料。分別計(jì)算出該企業(yè)本年度目標(biāo)人工成本總額及其目標(biāo)人工成本的增長率。

　　參考解析：

　　根據(jù)表5—6，計(jì)算如下：

　　人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報(bào)酬總額+社會保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育費(fèi)用+勞動保護(hù)費(fèi)用+住房費(fèi)用+其他人工成本=(2300+81+260)+678+219+44+58+127+(30+22+21)=3840(萬元);

　　上年度的勞動分配率=人工費(fèi)用/增加值(純收入)=3840/9780≈39%，本年度的目標(biāo)勞動分配率同上一年一樣;

　　則本年度目標(biāo)人工成本總額=本年度勞動分配率×本年度凈產(chǎn)值=39%×12975=5060.25(萬元);

　　目標(biāo)人工成本的增長率=(5060.25-3840)/3840≈32%，即增長率為32%。

　　4

　　2015年1月小張到某公司工作，雙方未簽訂勞動合同，但雙方約定小張每月工資是4000元。公司于2015年3月20日做出一項(xiàng)決定，從全體職工的工資中抽出20%作為績效工資，如果年底公司完成各項(xiàng)指標(biāo)，績效工資將一次性發(fā)放職工本人，如果公司完不成指標(biāo)，績效工資將不予發(fā)放。從2015年4月起，小張每月領(lǐng)到3200元的工資。為此，小張于2013年6月3日向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。

　　(1)請分析說明該公司的做法是否合法。

　　(2)根據(jù)現(xiàn)行的法律規(guī)定。小張可以得到補(bǔ)償嗎?

　　參考解析：

　　(1)該公司的做法是違法的。

　　該公司在用工之日起未與小張簽訂勞動合同，違反了勞動法的相關(guān)規(guī)定。小張?jiān)谠摴竟ぷ�，即已形成雙方的事實(shí)勞動關(guān)系，3月20日前雙方約定的工資額度即可確定為小張勞動合同中雙方約定的工資數(shù)額。

　　根據(jù)工資獎金調(diào)整的規(guī)定，該公司在做出工資改革前要向全體員工履行告知義務(wù)。如果在薪資改革后，出現(xiàn)員工原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平。

　　根據(jù)《勞動法》第九十一條第一款，用人單位是不能以任何理由或方式扣除員工工資的。如果雙方重新約定了改革后雙方認(rèn)可的薪酬調(diào)整規(guī)定，作為員工的績效工資的發(fā)放，應(yīng)依據(jù)績效考核的相關(guān)規(guī)定考評后核算員工工資，而非按照企業(yè)業(yè)績發(fā)放。

　　(2)小張是可以獲得補(bǔ)償?shù)�。首先小張是在勞動爭議發(fā)生的60天內(nèi)向勞動仲裁提出的仲裁申請。另外，《勞動法》第九十一條第一款規(guī)定，用人單位侵害員工利益私自扣除工資的，應(yīng)予以補(bǔ)償。

　　《勞動合同法》第八十二條規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資�！币虼诵垙墓べY第二個(gè)月起應(yīng)獲得的工資是8000元。

　　《勞動合同法》第八十四條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定，以擔(dān)保或者其他名義向勞動者收取財(cái)物的，由勞動行政部門責(zé)令限期退還勞動者本人，并以每人五百元以上二千元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款;給勞動者造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。”

　　5

　　擁有6.8萬名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2—3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：

　　(1)使得部長或室長一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度。

　　(2)從部長到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時(shí)還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

　　請回答下列問題：

　　(1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題?

　　(2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?

　　參考解析：

　　(1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在的問題主要有：

　�、俜止げ缓侠恚毼幌到y(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確;

　�、谛畔⑾到y(tǒng)不流暢，溝通不良;

　　③決策周期長，行動遲緩，效率低下;

　�、軝C(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事;

　�、荼疚恢髁x嚴(yán)重，部門之間協(xié)調(diào)困難。

　　(2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)目標(biāo)和信息溝通等。本案例采取的是局部調(diào)整策。具體表現(xiàn)在：

　�、購U除了處、科體制，原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，減少了信息傳遞的層次，有利于信息及時(shí)傳遞，縮短決策周期。

　　②把原有部門中的2～3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。精簡組織機(jī)構(gòu)，這樣有利于組織協(xié)調(diào)。

　　6

　　富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：

　　公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)的區(qū)別。有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題。為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面的調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價(jià)法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。

　　請結(jié)合本案例，回答以下問題：

　　(1)采用行為錨定等級評價(jià)法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取哪些具體的工作步驟?

　　(2)行為錨定等級評價(jià)法具有哪些優(yōu)勢和不足?

　　參考解析：

　　(1)行為錨定等級評價(jià)法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。

　　采用行為錨定等級評價(jià)法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取的具體工作步驟有：

　�、龠M(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。

　�、诮⒖冃гu價(jià)等級，一般為5～9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。

　　③由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

　�、軐徍丝冃Э荚u指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進(jìn)行排列。

　�、萁⑿袨殄^定法的考評體系。

　　(2)行為錨定等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)主要有：

　�、賹T工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計(jì)的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高。

　　②績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應(yīng)的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。

　�、劬哂辛己玫姆答伖δ�。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。

　�、芫哂辛己玫倪B貫性和具有較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個(gè)對象進(jìn)行不同時(shí)間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。

　�、菘荚u的維度清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評價(jià)判斷。

　　(3)行為錨定等級評價(jià)法的缺點(diǎn)包括：

　�、僭O(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高;

　　②比許多考評方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

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