2013年人力資源案例探討：工作績效下降解決

　　張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。

　　如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決?

　　人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關系不太融洽;B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。

　　當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題;B.員工與上級的關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。