2013人力資源管理師章節(jié)知識點第一章第1節(jié)

　　第一章　人力資源規(guī)劃

　　第一節(jié)　企業(yè)組織結構設計與變革

　　組織結構設計的基本理論：

　　新型組織結構模式：

　　(一)多維立體組織結構

　　多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式

　　新型組織結構模式：

　　(一)多維立體組織結構

　　多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式

　　企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：

　　1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結構因未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。

　　2.有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

　　(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。

　　(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。

　　(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。

　　(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構

　　組織結構設計的程序：

　　企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。

　　1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

　　(1)企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)�；�管理。

　　(2)企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單;企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜�？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。

　　(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構設計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。

　　(4)信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

　　總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應考慮哪個因素，應根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結構，在某個事業(yè)部內(nèi)則可以采用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

　　2.根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

　　3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

　　4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

　　5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。

　　部門結構不同模式的選擇：

　　部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務為中心、以成果為中心和以關系為中心等組織結構設計原則。

　　(一)以工作和任務為中心來設計部門結構

　　以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時，這種結構模式能夠適應環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)而當企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業(yè)的適應性就隨之下降。因此，這種結構模式的適用范圍較小。

　　(二)以成果為中心來設計部門結構

　　以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。在這種結構模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責，并對整個企業(yè)做出貢獻。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務;既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用事業(yè)部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理機構，并用內(nèi)部規(guī)定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

　　(三)以關系為中心來設計部門結構

　　以關系為中心設計的部門內(nèi)部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

　　相關推薦：

　　2013年助理人力資源管理師考試考點匯總

　　2013年助理人力資源管理師章節(jié)重點匯總

　　2013助理人力資源管理師基礎知識章節(jié)匯總