18、績效日常管理小組：委員會下設(shè)績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部、人力資源部組成，負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集以及KPI指標(biāo)考評分?jǐn)?shù)的核算等，具體分工為：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)按照企業(yè)任務(wù)目標(biāo)及企業(yè)年度，向委員會提出年度KPI及具體指標(biāo)值調(diào)整方案;負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)KPI內(nèi)部反饋信息，及時提出調(diào)整建議;提供年度和月度考評參數(shù);負(fù)責(zé)對KPI考評執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查，并匯總各考評部門的意見，根據(jù)考評情況提交獎懲報告。人力資源部負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)績效管理動作體系的反饋信息，對考評體系的設(shè)計和調(diào)整提出建議;向委員會提出所有部門PRI及指標(biāo)值調(diào)整方案;對績效結(jié)果的運用提出建議;指導(dǎo)和督促績效管理日常工作的開展;負(fù)責(zé)匯總計算績效分值并形成報告等。

　　19、績效考評管理機構(gòu)的職責(zé)：1)考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計;2)考評指標(biāo)體系的設(shè)計;3)考評步驟、考評時間及考評資源的安排協(xié)調(diào);4)考評主體的選擇與培訓(xùn);5)績效信息的收集與整理;6)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理;7)考評結(jié)果的管理。

　　20、團隊通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團隊成員努力的結(jié)果團隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和，團隊工作強調(diào)集體的績效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補充的技能，其優(yōu)勢在于團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能;團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速;團隊可以快速地組合、重組和解散;團隊能夠促進雇員參與決策過程，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高團隊成員的積極性。

　　21、團隊的特點：1)團隊的主要任務(wù)是完成團隊的共同目標(biāo);2)團隊成員具有相互依存性;3)團隊成員共同承擔(dān)責(zé)任;4)協(xié)調(diào)對于團隊的動作必不可少。

　　22、團隊績效一般佛某一組織群體的整體績效，團隊是一個有機體，其整體的績效大于每個成員個體的績效的總和，個體績效是由個體素質(zhì)以及職業(yè)化行業(yè)決定的，團隊績效則是團隊核心素質(zhì)以及團隊合作的程序決定的，它們之間連接點在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價值觀并將個體績效、團隊績效與組織績效有效結(jié)合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就能實現(xiàn)。因此，團隊績效首先要基于組織的績效，要在組織基礎(chǔ)上確定團隊的績效，在團隊績效的基礎(chǔ)上確定團隊成員的個體績效，團隊績效不僅僅體現(xiàn)了一個團隊的整體實力與該團體對組織的貢獻(xiàn)，也反映了團隊中各成員積極努力的成果。

　　23、團隊績效與部門績效的比較：1)傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要對團隊和個人進行考核;2)傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團隊績效考核則更關(guān)注過程;3)傳統(tǒng)職能部門偏重對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。

　　24、員工績效考評的一般程序：1)確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者;2)明確考評方法;3)確定考評時間;4 )組織實施考評;5)核算考評結(jié)果;6)績效反饋面談與申訴;7)制定績效改進的計劃。

　　25、團隊指標(biāo)可以分為：主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)四大類。

　　26、績效面談的類型：單向勸導(dǎo)式也稱單向指導(dǎo)型、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式。

　　27、績效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟和時間3)討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評者討論考評的結(jié)果6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段工作設(shè)定目標(biāo)7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8)雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。

　　28、績效反饋面談的技巧：1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處;3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實;4)應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法;5)針對考評結(jié)果 ，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。

　　29、員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行，員工培訓(xùn)需求可由以下公式 來表示：個人培訓(xùn)需求=理想工作績效—實際工作績效。

　　30、在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等，二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。在績效矩陣中，員工的績效評價等級與員工的工資與市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。績效矩陣除了可以幫助企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。為了有效地控制薪酬成本，還需要對另一項要求進行特別關(guān)注，那就是績效評價等的分布，在許多企業(yè)中，60%~70%的員工都處于級別高的的幾個等級中。

　　31、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：1)對管理制度的評估2)對績效管理體系的評估3)對績效考評指標(biāo)體系的評估4)對考評全面、全過程的評估5)對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。

　　32、績效管理系統(tǒng)的評估方法：座談法、問卷調(diào)查法、查看工作記錄法、總體評價法。

　　33、平衡計分卡BSC的內(nèi)容：是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，是一種績效管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開。

　　34、平衡計分卡的特點：1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

　　35、設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙：1)技術(shù)上的障礙：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化②平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定③平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置④如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性⑤如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系⑥如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接;2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息交流方面的障礙③對績效考評認(rèn)識方面的障礙。

　　36、利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效考評指標(biāo)體系的主要程序是：1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略(運用戰(zhàn)略管理工具SWOT、PEST、利益相關(guān)者分析、價值鏈分析等)2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從BSC的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI。3)利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班級級BSC，即企業(yè)下屬單位的平衡計分卡4)設(shè)計崗位個人的平衡計分卡5)將企業(yè)、部門、班級、個人的平衡計分卡進行匯總形成體系即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。

　　37、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理：1)確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重2)數(shù)據(jù)綜合處理(順序是逆序法)3)數(shù)據(jù)的比較分析。

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