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竟聘上崗的程序和步驟

　　競聘上崗是當前人事制度改革的一個新生事物，是傳統(tǒng)的人事管理向新型的更注重能力開發(fā)的人力資源管理的轉(zhuǎn)變。競聘上崗應符合一定的操作規(guī)程，否則，不僅會影響改革的權(quán)威性，而且也直接影響改革的效果。

　　1.必須事先公布競聘上崗的崗位，要特別強調(diào)聘任的公開性。

　　2.為保證競聘上崗的公正、公開、公平，必須成立競聘上崗領(lǐng)導小組，小組內(nèi)應至少有一人是企業(yè)外部專家，負責指導竟聘選拔工作，同時監(jiān)督其公正性。

　　3.所有竟聘崗位無一側(cè)外地不能有選定對象，領(lǐng)導不能參與推薦、暗示或個別談話。

　　4.竟聘崗位均要有科學完整的工作說明書，對應聘條件的設(shè)計必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結(jié)合企業(yè)實際情況，確定合適的基本條件，并通過公告的形式向企業(yè)全體員工發(fā)布。

　　5.要確保應聘崗位合理的候選人數(shù)。一個崗位不能只有一兩個人報名參加競聘，一般不應低于1：6的比例。如果應聘候選人數(shù)太多也不好，容易給應 聘者造成較大壓力，使應聘者失去信心，同時也會大幅度增加競聘上崗的費用。應聘候選人數(shù)的多少，通常與競聘條件的選擇有關(guān)，一旦出現(xiàn)應聘人員太少的情況 時，可考慮放寬競聘條件或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。

　　6.企業(yè)組織竟聘時，可根據(jù)具體情況按以下步驟進行：

　　(1)發(fā)布競聘公告，內(nèi)容包括競聘崗位、職務、職務說明書、競聘條件、報名時間、地點、方式等。

　　(2)對應聘人員進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應聘者。

　　(3)組織相關(guān)的“文化考試”或“技能考試”，組織必要的與競聘崗位有關(guān)的其他測試。

　　(4)在初選的基礎(chǔ)上，對候選人進行情景模擬測試。

　　(5)組織“考官小組”進行綜合全面的“診斷性面試”，面試的指標體系的設(shè)計和權(quán)重體系的設(shè)計是至關(guān)重要的，一定要有針對性，不同的企業(yè)應采用不同的指標體系和權(quán)重體系。

　　(6)輔以一定的組織考核，對應聘者以往的工作業(yè)績、實際的工作能力、群眾對其的認可度等進行考核，并按1：3的比例選拔出最終候選人，推薦給企業(yè)領(lǐng)導。

　　(7)按德、才、能、識、勤、績、體對最后人選進行全面衡量，做出最終的人事決策。

　　(8)正式張榜公布競聘上崗的結(jié)果，并履行人事任命手續(xù)。

　　在組織內(nèi)部招聘與選拔時，應當掌握以下幾點要求：

　　1.避免長官意志的影響。從企業(yè)單位內(nèi)部選拔人才，決策者絕不能把眼光僅僅盯在整天在自己身邊轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去的少數(shù)人身上，選拔人才絕對不能受自己 “一面之見、一面之聽、一面之說”的影響。而是要打破各種界限，不受各種偏見的制約，在全單位的范圍內(nèi)廣納賢才，實事求是、科學地考察和鑒別人才。

　　2.不要求全責備。從單位內(nèi)部選拔人才，絕不要因為對員工過于了解而對他們吹毛求疵、求全責備。對外部人才，卻因不了解而只看到優(yōu)點。要知道，人人都有缺點，人才也不是完人。對人才絕不可脫離實際地拔高要求，他們的缺點只要不妨礙他們所負擔的工作，就要加以諒解。

　　3.不要將人才固定化。從單位內(nèi)部選拔人才，絕不能按照老框框，將人才固定化，如人才等同于學歷、人才等同于男士，這樣就會自己捆住自己的手 腳。人才有不同的類型、不同的層次之分，單位需要各種各樣的人才。因此，不能用一個固定不變的模式來套用人才，要不拘一格選人才，要唯才是舉，唯才是用， 只要能夠為組織的發(fā)展出謀劃策，積極貢獻力量者，都在選擇之列。

　　4.全方位地發(fā)現(xiàn)人才。從企業(yè)單位內(nèi)部選拔人才，具有一定的優(yōu)勢，即可以采用多種途徑，如員工的工作態(tài)度、實踐活動、群眾議論、部門推薦、歷史 檔案、考績記錄等方式方法，全方位地發(fā)現(xiàn)人才。通過多種途徑和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高選人、用人的科學性。

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