五、企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定。

　　企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略與策略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和推行經(jīng)營策略服務(wù)的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的，同時與上述其他各種要素(如生產(chǎn)技術(shù)、資本實力等).密切聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣。總之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，將是具有自己特色的人力資源管理策略和制度體系有效運行的必然結(jié)果。

　　如前所述，企業(yè)內(nèi)部導向戰(zhàn)略是企業(yè)成功的戰(zhàn)略，這是因為：它建立在動態(tài)的充滿活力的資源即人力資源的基礎(chǔ)之上。企業(yè)在制定中短期戰(zhàn)略規(guī)劃時，注重的是企業(yè)內(nèi)涵的擴大再生產(chǎn)，即把發(fā)展戰(zhàn)略的重點集中在人力資源的開發(fā)和利用方面。企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃，應(yīng)當充分考慮員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況，并且根據(jù)企業(yè)各類人員的結(jié)構(gòu)特點，確定開發(fā)戰(zhàn)略的目標、方針、政策和策略，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體措施、步驟和方法。

　　(一)員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系

　　在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和策略的過程中，應(yīng)當重視員工對企業(yè)發(fā)展的期望值和對自己發(fā)展期望值的比較分析，通過系統(tǒng)的分析，有利于采取必要措施，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。員工自我發(fā)展期望值與對企業(yè)發(fā)展的期望值之間的比較關(guān)系，如圖2—2所示。

　　圖2—2 員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望比較

　　根據(jù)對某一大型企業(yè)的調(diào)查，在企業(yè)中員工自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的鴻溝正在加大c在圖2—2中，屬于第一種情況.的人員約為10%左右，第二種情況的人員約占60%，而第三和第四種情況的人員約占15%左右。

　　從總體上看，大多數(shù)員工對企業(yè)的生存發(fā)展抱有很大期望，因為企業(yè)的命運與他的切身利益息息相關(guān)，“一損俱損，一榮俱榮"，甚至有相當一批人只講“索取不講“奉獻。它反映了傳統(tǒng)的計劃體制的巨大慣性一時難以消除。從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場并進入市場。

　　上述四種發(fā)展模式可能會有以下幾種不同的結(jié)果。第一種模式，將實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強了各自的競爭優(yōu)勢：第二種模式，雖然能在一定范圍和一定程度上促進企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力(人力資源)的支撐，既十分緩慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質(zhì)不提高，企業(yè)亦很難發(fā)展;第三種模式，將導致員工的“跳槽”人才的流失。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等，或者企業(yè)忽略了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起。二是員工個人“身在曹營心在漢"，僅把

　　企業(yè)當作暫時棲身之所，“騎驢找馬”一有機會便會另攀高枝;第四種模式，將會影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于人于己都不利。有人認為這種員工“不可救藥”，也有人認為他們是“害群之馬”，他們的行為可能會“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

　　影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有：人力資源(智力資本)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等等。而影響員工個人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度(如對職位、工資、社會地位)等等。

　　企業(yè)外在的發(fā)展是為了贏得市場競爭的制高點，而企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展是為了提高員工個體素質(zhì)和組織的整體素質(zhì)，以實現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的合理配置。

　　員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善，而員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。

　　企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制定的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在的發(fā)展目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計。

　　(二)企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析

　　企業(yè)人力資源的開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)對于每個員工來說：表現(xiàn)為人“德、智、體、能”全面開發(fā)，具體地說，也就是“心(心理品質(zhì))、腦(知識水平)、手(操作技能)”三個方面的綜合開發(fā)。其中心理品質(zhì)至關(guān)重要，它是知識、技能形成的基礎(chǔ)。對每一個員工來說，“心、腦、手”是他們謀生立業(yè)的基本手段和就業(yè)的基本條件。

　　企業(yè)員工“心、腦、手"有機結(jié)合和發(fā)展，使企業(yè)的人力資源出現(xiàn)多種不同的類型，并具有不同的特點，具體參見圖2—3和表2—1。

　　表2一l 不同人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析表

　　六、企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略的制定

　　中國有一句名言：授之一魚僅飽一餐，授之以漁終身受用。

　　在市場經(jīng)濟條件下，作為一個勞動者不但應(yīng)當具備就業(yè)的一切基本素質(zhì)和條件，而且還應(yīng)當不斷提高自己的職業(yè)修養(yǎng)和技能，實現(xiàn)“一專多能"，才能在競爭日益激烈的勞動力市場中得到理想的工作，并獲得較高的收入提高自己的生活質(zhì)量。

　　從企業(yè)的角度看，在市場競爭的巨大壓力下，企業(yè)要生存發(fā)展不但要制定適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還應(yīng)當明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略，全面提高員工的職業(yè)道德修養(yǎng)和職業(yè)技能的水平，并建立起以下三個重要的基礎(chǔ)支持系統(tǒng)：

　　(一)定編定崗定員定額系統(tǒng)

　　定編定崗定員定額系統(tǒng)是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化的基礎(chǔ)上，通過工作崗位分析與評價，明確崗位的(數(shù)量與質(zhì)量)要求，為企業(yè)構(gòu)建科學化的人事制度，科學地選拔任用人才提供技術(shù)支持的基礎(chǔ)系統(tǒng)。它通常由組織結(jié)構(gòu)與工作崗位分析、勞動定員定額、人員招聘與選拔、任用與調(diào)整等子系統(tǒng)組成，及時地為企業(yè)提供崗位工作說明書(員工規(guī)格說明書和崗位規(guī)格說明書)、一般崗位和中上層各類工作崗位分類分級圖、員工綜合考評(含企業(yè)員工各個時期德、能、勤、績等多方面的考評結(jié)果和數(shù)據(jù)資料) 等多方面的人力資源信息。企業(yè)人力資源管理部門將依據(jù)各分支系統(tǒng)運行的結(jié)果，按照企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及既定的人事管理制度和崗位變更的情況，適時地補充、調(diào)整企業(yè)的各類人員。

　　(二)員工績效管理系統(tǒng)

　　員工績效管理系統(tǒng)是對員工的績效即潛在能力、行為、表現(xiàn)以及實際產(chǎn)出成果的綜合考核和評價的系統(tǒng)。它是企業(yè)組織人事系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)，一般由員工能力綜合考評、行為、態(tài)度以及工作業(yè)績貢獻考評等分支系統(tǒng)組成�？冃Ч芾硐到y(tǒng)有效運行，將為企業(yè)人力資源部門提供詳盡的人力資源數(shù)據(jù)資料，為企業(yè)員工的培訓與開發(fā)、薪酬、調(diào)配、晉升等人事決策提供客觀的依據(jù)。

　　(三)員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)

　　本系統(tǒng)的建立是實現(xiàn)企業(yè)員工職業(yè)技能開發(fā)的重要途徑和手段a建立發(fā)展型的開發(fā)培訓體系，著重解決三個問題：一是培訓“誰”?確培訓對象，是一般員工還是中上層管理人員、技術(shù)人員：培訓是以“人"為中心，還是以“物(設(shè)備、工作地)"為中心。二是培訓“什么”?應(yīng)明確培訓的具體內(nèi)容。培訓的深度和廣度是一個難以解決的問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各類崗位的具體性質(zhì)和特點，按照工作說明書的要求，制定詳盡周密的培訓計劃，以保證培訓的質(zhì)量。三是“如何”培訓? 培訓不但要做到“有的放矢"，還要注重選擇正確的培訓方法，如采用小組討論、大會演示、案例分析、課堂講授等多種形式。組織培訓還應(yīng)注意因材施教、靈活多樣，充分調(diào)動員工學習的主動性和積極性。此外，在培訓中還應(yīng)特別注意每一類員工的優(yōu)勢和劣勢，有目標有針對性地進行教育和訓練，全面提高員工的個體素質(zhì)和整體素質(zhì)。員工培訓不但可以在企業(yè)內(nèi)進行，還可以在企業(yè)外進行：不但應(yīng)由企業(yè)出面組織，也可以自發(fā)進行，員工利用業(yè)余時間學習，實現(xiàn)自我開發(fā)。

　　七、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇

　　人力資源管理活動會影響員工行為，而不同的員工行為則需要不同組織戰(zhàn)略來管理，因此，人力資源應(yīng)隨著組織競爭戰(zhàn)略不同而改變，應(yīng)該關(guān)注人力資源決策與競爭戰(zhàn)略類型間的一致程度，并試圖將人力資源的行動或方法與競爭戰(zhàn)略進行最適當?shù)钠ヅ洹iles&Snow(1984)，認為每一戰(zhàn)略類型有其獨特的組織特征與相配合的人力資源管理特質(zhì)。Porter(1980)提出的三種戰(zhàn)略類型，也有其相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，如表2—2所示。

　　表2-2　Porter的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系

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